組織改革 を断行したら、社内は敵だらけ。吉田さん、助けて〜。
「いいチームを作りたい」と日々邁進していらっしゃる経営陣・人事の皆さま、こんにちは。インビジョン代表・吉田です。先週、盃屋（一般的には、パートナー渉外の部門）の小林と共に、島根県松江市へ出張。羽田空港・発7:10→出雲縁結び空港8:35到着。顧客との打ち合わせまで6時間ほどの空き。予定通りレンタカーを借りて「出雲大社」「松江城」を探索。御朱印帳が旅のお供なんですが、愛用の増上寺・御朱印帳をすっかり家に忘れて、ちょっぴりガッカリしていたところ、出雲大社・御朱印帳の美しさに一目惚れ。即購入したんです。縁結びの神さまだけに、ご縁を感じてしまいました。
出雲大社のパワーを全身に浴びながら、次に松江城に向かいました。豊臣秀吉・最古参の将「堀尾吉晴」の超戦闘的な国宝の城が松江城。超戦闘的な城の仕掛けの１つとして、籠城戦となったとしても援軍がくるまで何日でも持ちこたえるべく、現存天守では唯一、天守内に井戸があるんです。こんな頭の切れる家臣がいたら、側近にしておきたいですよね。
目次
歴史が物語る組織論。可愛がっていた家臣の裏切り
ただ、ことわざ「飼い犬に手を噛まれる」「寝首をかく」「恩を仇で返す」というものがあるように、歴史って面白くもあり、残酷で。織田信長が一番可愛がっていたのが、明智光秀だという説もあり、もしそれが事実だとすれば、下剋上・本能寺の変で、殺された織田信長の無念は、半端ないものだったと推測します。昔も今も、組織作りを阻むものは、ドロッドロな人間関係だったりしますよね。
午後15時からの打ち合わせ・酒盛りは、ドロッドロなものは一切なく、終始和やかで、松江で出会った皆さんに感謝しかありません。翌日、島根から福岡へ。ここからようやく本題。そうなんです、福岡で事件が起きたんです。
組織改革 を断行したら、社内に敵だらけ。吉田さん、助けて〜
お付き合いでいえば、5年ほどになるお客さん。外部環境が変化し、本業の赤字が進む中、1年かけて組織改革をプロジェクトの中心人物として推進していた役員さん。6ヶ月ぶりに、対面でお会いして1時間の壁打ち。打ち合わせも終わり、エレベーターを待つ帰り際、ポツリと言った言葉。
「組織改革を断行したら、社内に敵だらけ。吉田さん、助けて〜」
エレベーターのドアが閉まり、閉じられた空間の中で、なんだか頭の奥の奥の奥の方から、ゴーンゴーンと鐘の音が聞こえてくるような、そんな感覚に襲われたんです。
組織改革派 VS 組織保守派
戦国時代でも、令和時代でも、組織にはいろんな人がいて、短期的・長期的に考える尺度も違えば、見えている範囲も違うわけで。分かり合えないことからはじまるのが人間関係だったりしますよね。だから、敵が増えるのは想定どおりなんじゃないか？とか、敵として認定しているが、実は敵じゃなくて、ただ単に不安になっている人なんじゃないか？とか想像できます。
エレベーターの中で、頭の中の鐘が鳴ったと表現したのは、最近出張している目的は、よくよく考えてみると、「ご縁でつながった、チームをもっと良くしたいと考える改革派の役員さんに、助けを求められて地方に呼ばれている。これが私たちの使命なのかも」という再認識・気づきの音のメタファーです。
組織改革 はまずプロジェクトチーム発足。ただし、ザンネンな人は入れちゃ駄目、絶対。
まず改革していくためには、プロジェクトチームを発足するのが先決だと考えます。最大7名ぐらいのプロジェクトチームで、人選は「企業の価値観体現者」「イノベーター理論でいう16%に入る人材」「戦略の理解者」などいくつかありますが、最大のポイントは「ザンネンな人」じゃないこと。毎回、否定から入るザンネンな人は、チームのパフォーマンスを半減させます。
4,000年前から伝わるユダヤの教え
10人いれば、2人はあなたに好意・共感を持ち、1人は敵対。その他7人は、どちらでもない人。1対2対7の法則でも、2割の人が好意的。敵は1割しかいない割合。無関心は7割いますが、まずは2割の人を巻き込みながら、作戦を立てていきましょう。
組織心理学・変化を阻む要因は５つ
改革派の人たちは、基本的に絶対数からすれば、必ず少数派になります。なので、徐々に人を巻き込みながら改革を推進していく運命でもあるんです。だからこそ、人間ってやつは？の原理原則・組織心理学を多少学んでおくと、無駄に仮想の敵を作らなくて済むかもしれません。「変化」についてはいろいろ説明すると、これだけで1万字を超えそうなので、また別のコラムで。
損失回避の心理「プロスペクト理論」
「プロスペクト理論（prospect theory）」は「人は損失を回避する傾向があり、状況によってその判断が変わる」という意思決定に関する理論。人は確率的に不確実な状況であっても、「見込み」で期待値を歪めてしまい、客観的な事実だけで合理的な意志決定ができなくなるというのです。人間が利益よりも損失の方を大きく評価してしうまう生き物なんですよね。
もしも、組織改革しないとしたら、年・月でどれぐらいの損失回避が見込めるのか？を数値化しましょう。
ジョン・コッター『組織改革8段階のプロセス』
組織改革のフレームワークを1つご紹介しときます。
2つ目の組織改革フレームワークが『8段階のプロセス』
いろいろ言ってますが、大切なのはチームのど真ん中
「3年後、5年後のビジョンは何ですか？」「一言でいえば、何屋さんですか？」という未来の目的が大切で。スポーツ界が成長してきたのは、目指すべき目的・場所が明確化できたからなんだと思います。例としては、「ワールドカップ優勝」「甲子園優勝」「WBC優勝」など。このチームを作るために、育成・コーチ陣もそれぞれプロ化していった結果だと思います。
チームの価値観の解像度をさらにあげたい企業さんは、「10個のカテゴリーからなるブランド方針書作成」のプロジェクトを通じて、組織の価値観/志・信念・ビジョン、企業コンセプトを再定義することがオススメです。
アントニオ猪木は卍固め、じゃあ、あなたの得意技は？
価値観の解像度は上がっている、という企業さんは、「3年後、5年後の得意技＝コアコンピタンス」を明確化するワークがオススメです。コアコンピタンスとは一言で言えば、得意技のこと。コアコンピタンスを定義するのもオススメです。
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