「自分達の会社はまるで軍隊のようだ……」
「理にかなったマネジメントをしているようで機械的に人材を配置、稼働している気がする……」
「みんな個性的なメンバーだけど、向いてる方向性もバラバラでよく退職者が出るんだよな……」
など、会社の組織課題を感じることはありませんか？
このような課題を感じているのなら、採用することよりも解決することに注力すべきです。採用を続けて新人を補充するだけでは組織は何も変わりません。
そこで目指すべき概念として生まれたのが「ティール組織（Teal Organization）」です。これはある意味、働き方改革にも健康経営にもなり、オリジナルの人事制度が生まれるきっかけにもなります。
人事や経営者の皆様はぜひ、この単語の意味を知り、組織の課題を解決させましょう！
この記事はこんな人にオススメです！
・ティール組織ってなに？
・自社の組織課題を解決できる方法が知りたい
・自社をティール組織に進化させたい！
目次
ティール組織は「組織が一つの生命体のように動ける組織」
ティール組織とは、『Reinventing Organizations』の著者であるフレデリック・ラルｰ氏が提唱した組織モデルのこと。レッド（衝動型）、アンバー（順応型）、オレンジ（達成型）、グリーン（多元型）、ティール（進化型）の5段階にわけ、その頂点と位置するのがティール組織です。
ティール組織（進化型組織）になると「メンバー同士の信頼感がしっかりある組織、何かあっても自分で軌道修正できる強さや柔軟性、仕組みがある組織」に達したことを示します。
ではティール組織とは具体的にどのような人の集まりなのか。求人票によく書かれているフレーズで示すなら、以下のようになります。
- 「もしも自分が経営者だったら？」と考えているかのように、自分で考えて臨機応変に対応できる人
- 教えてもらうのを待つのではなく、自分から学べる人
- イレギュラー対応に怖気づかない人
- 仕事の結果だけでなく、人柄も尊敬され、人脈や人徳が溢れている人
- 困っているメンバーがいたら自分からすぐ手を差し伸べられる人
このような素敵な人たちの集まりができると、ティール組織が完成するわけです。
ティール組織の概念が誕生したのが2014年。ティール組織が流行る前のマネジメント手法も確かに成果が出ているのですが、組織に対して良い影響だけでなく悪い影響も及ぼす危険性もあります。そのような背景から、見直しが進んだ後に生まれた概念だと言われています。
※詳しく学びたい方はぜひフレデリック・ラルー原著の『Reinventing Organizations』をご覧ください。
ティール組織の5段階の組織概念
先述しましたが、ティール組織の5段階フェーズを色別に分かれています。貴社の組織はどの段階にいるのかを振り返りましょう。
1.レッド組織（衝動型）属人化のオンパレード！それはチームではなく群れているだけ
この組織形態は「群狼、狼の群れ」と比喩されています。その名の通り、この組織の特徴は「特定の個人の力で支配的にマネジメントする」ことで成り立っているからです。
例えば以下のような組織がレッド組織だと言えるでしょう。
- ワンマン社長の言うことを聞いているだけの集まり（もはやチームじゃない件）
- 班長やリーダーなど、管理職やリーダー職に多大な権力がある組織
- 圧倒的なスキルやキャリアはあるけど、マネジメントではなくパワープレイで人を動かそうとする人がいる部署
- チーム全体の統制よりも個々人への指示が多い状態
このような組織体制だと知り、その上で入社したいと思う人はほぼいないでしょう。他にも恐ろしいところがあります。
- とりあえず目先の利益があれば良い、評価が良ければいいなど、短期的な目線で衝動的に行動する人が大多数
- 早い者勝ちで美味しいところを持っていく輩も続出
- どうせ転職するから共同作業よりも自分のスキルとキャリアをつけれたらいいわ！と、自分のことを第一優先にしてしまう（全体最適よりも部分最適を重視する。）
「明日、会社が生き残ってたらそれでいい」、「明日も会社に行って無難に給料をもらって帰宅して遊べたらいい」と思っているメンバーがたくさんいると思えてしまいます。このような環境化では、仕事も面白くなさそうですね。
優秀な人がいれば、個人プレー（営業や制作など）で力を発揮し会社が評価されて儲かるというパターンもありますが、その優秀な人が転職したら終わりです。リスクしかありません。
誰であっても一定レベルの仕事ができる体制にすることが大切です。属人化が進み再現性がない組織にならないよう工夫しましょう。
レッド組織の改善ポイント
- 短期目標だけでなく中長期目標を会社や個人でも考え、評価基準に落とし込む
- もっと顧客や一緒に働く人に目を向けてみる時間を設ける（交流会、仕事中の雑談、一緒に食事をするなど）
- 優秀なメンバーの成果を評価し、自信を持ってもらったら、社内のマニュアルや仕組みづくりもやってもらえるようにお願いする
2.アンバー組織（順応型）喩えるなら状況変化についていけないイマイチな軍隊
個々人の欲求を満たすことを優先しがちなレッド組織が改善され中長期的な目線を持ち、チーム全体に指示を出せる組織になるとアンバー組織にレベルアップします。
アンバー組織は「明確に決められた役割を、何としてでも果たすことが第一優先」になっています。営業と制作の役割分担がされおり、新規営業なら営業が担当し顧客対応は全て制作が担当するなど体制も整っているでしょう。
しかしアンバー組織は「軍隊的組織」と比喩されており、危険な面もあります。
- 上からの指示は絶対守れ！などの支配感はまだ残っていて、無茶ぶり対応で疲弊しがち
- お客様は神様だ！ルールで、お客様の前ではイエスマンになってしまう
- マニュアルに書かれたことは100%達成できてもイレギュラーに弱く、変化球の仕事が来るとチームがアタフタしてしまう
- 「絶対に○○する、してみせる」などが口癖の組織になりがち。何が何でも納期に間に合わせる、完成させて見せるなどの個々人の役割遂行が重要と考える人が多い。
- 行き過ぎる例としては、営業がどんな手を尽くしても売ってくる！と銭ゲバになるケースがある
このような特徴がある組織がアンバー組織です。もっとも危険なのは、イレギュラーや予測不可能な出来事に対してかなり弱いことだと言えるでしょう。
例えば、誰もコロナが流行するということが予測できなかった中、スムーズにリモートワーク（在宅ワーク、テレワーク）を取り入れた企業もあれば、リモートワークが可能な仕事であっても出社させる会社もありました。
社長や役員、上司に自分の考えや意見を言えない風土があり、本音を言い合えず議論ができない組織は問題を抱えていると言えるでしょう。
アンバー組織の改善ポイント
- イレギュラーが起きたら、その都度イレギュラーが発生した経緯を調べ、顧客ニーズが高いものはレギュラー対応にしたいなどの意見を現場からも連絡してもらえる窓口の設置や雰囲気づくりに努める
- 目上の人が言うから正しいのではなく、本当に必要な最善策を出すことの方が正解であると社員全員で認識をすり合わせる
- もし今、誰かが退職したら？同業他社が驚異的な商品を開発し、値段を変えてきたら？急な依頼で納期も間に合いそうにない発注があったらどうする？など、もしもに備えた議論を重ね対策を検討する
3.オレンジ組織（達成型）絶えない出世戦争、感情無しのロボットが集う弱肉強食組織
アンバー組織で対応出来なかった環境や状況変化に適応するため、レベルアップした組織がオレンジ組織です。「ピラミッドのような階層構造の中で成果を出せば昇進出来る」というマネジメントスタイルであり、日本では最も多いスタンダードな組織形態とも言われています。
年齢不問で昇級や降級、リストラ、大抜擢する流動性もある組織であり、必要とされるスキルやキャリア、才能を持った人たちが大活躍できるため、アンバー組織よりは変革や革命（イノベーション）が起こりやすいと言えるでしょう。しかし、激しい競争下の組織で戦うため「とにかく機械や歯車のように延々と働かされ続ける」、「人間らしさ（義理人情）が失われやすい」とも見られています。
弊社インビジョンの言葉で表現すると、「何の志もなく、ただただ老後のために働くだけの人生を送る人」、「おダシが全く出ていない、建て前だけの人」だけの集まりができるということです。
- 本当は嫌いな上司にゴマをすり、行きたくもない接待やゴルフに笑顔でついていき、気に入られたついでに役職と高額な月給を手に入れるのが目的になっている人がいる
- 同期や後輩に厳しく、ずる賢く、いつも自分が1番になるように頭脳戦を繰り広げ、先輩には「とても忠実な犬」のように従順になる人もいる
- 黙って休日に仕事をしてでも、身体に鞭を打ってでも働き続ける人もいる
- みんなが働いているから自分も働いているだけ、と何も考えずに敷かれたレールを走り続ける人もいる
こういった人に、「世の中をもっと良くしたい」、「社会貢献したい」、「お客様のためにできることがしたい」、「顧客創造を頑張りたい」といった志があるかというと疑問です。
本当に面白い仕事をするためにも、機械的に働くメンバーがいるのであれば、その人のためにも今すぐ見直しましょう！
オレンジ組織の改善ポイント
- 「会社の意義は顧客の創造」と説き、役職問わず、会社やお客様、世の中を良くするためにできることをみんなで素直に議論し合い、どんな意見であれ積極的に発言した人を評価する仕組みに変える
- 「ありがとう」や「ごめんなさい」など、日頃言えていない話や言葉を伝え合う文化を作る（月1回のありがとうカード配布などが良い例）
- 休みの日は仕事のことを忘れられるよう、働き方改革を推進したり、リフレッシュが上手になる工夫を施す
- 「なぜ人は働くのか？」「なぜあなたはここで働いているのか？」を月1回、3か月に1回社内アンケートで考えさせる
などなど「働く人生の中で自分はどう思っているのか、どう生きたいのか、何を成し遂げたいのか」を各自もしくは全員で考える場を増やしつつ、ゆっくり心の余裕を取り戻せる時間づくりも大切にしていくと良いでしょう。
グリーン組織（多元型）人間関係は良いが責任重大な判断は上任せ。一歩間違えるとすぐに崩壊する可能性も
今まで機械的に働いていた組織がワンランク上に昇格し、自分らしく活動できる組織に進化するとグリーン組織になります。
平成後半～令和あたりでダイバーシティーマネジメント（個性や特性などの多様性を受け入れる組織マネジメント）が受け入れられてきたのもあって、徐々にメンバー「らしさ」の表現に対して寛容になってきた印象です。今後、日本でもグリーン組織は増えていくのではないかと思います。
グリーン組織は目標達成も大切にしているものの、人間関係の良さや連携プレー、チームプレーが上手くできるかどうかを重視する傾向があります。
- 仕事でもその人らしさや自分の仕事のやり方、ポリシーを大切にできる
- 自分で主体的に仕事や企画を回しても良い部分では、仕事にやりがいを感じて楽しみやすくなってくる
- 組織の運営上、みんな仲良しが必須条件になるので基本的に人間関係が良く、ストレスが少ない（心理的安全性があり、雰囲気が良い組織になる。いわゆるアットホームな会社！）
一見、素敵な組織に見えますが、落とし穴もあります。ピラミッド型の組織構造は残存しているので最終判断や決定権は、社長や執行役員、取締役などの重役に委ねられます。つまり、現場と決定権を持つ人の間で意見が食い違ったり、向いている方向性が違うと対立が始まります。
- 「責任は俺が持つ」って社長が言っていたので、思い切って仕事をしたら失敗した。その結果、社長に責任転嫁する
- 現場ではA案にした方が良いと何度も言っているのに、社長の独断と偏見でB案に。現場のフラストレーションが溜まり社員が一気に退職。社長一人が取り残されるという事態もあり得る
- 自分らしさや自身のビジョンを持っているが故に「自分はお客様のためにしたいことがたくさんある。だけど会社の方向性と違うから提案しても実現できない」と感じ、優秀な人が愛想を尽かして退職するリスクも
ある意味、退職率が高い組織かもしれません。しかし、しっかりと対策を打てば離職率も改善されます。
グリーン組織の改善ポイント
- 会社の意向や方向性を定期的にMTGで発表し、現場から出た反対意見や異なる提案を経営陣が受け入れ、再検討する姿勢も行動で示す
- 責任範囲や最終決定する人を経営陣以外にも設定しておく（例：エリアマネージャーよりも現場の店長やSV、主任やリーダーの方が現場での意思決定や決定権が強い仕組にしておく）
- 各メンバーの志やビジョンと会社のビジョンのすり合わせを面談等で行う（お互いのビジョンが完全一致でなくても、どれか1コか2コくらいは賛同できる部分があれば良しとし、経過を観察する）
- お客様の笑顔と会社の利益のバランスを保てる上限など、判断基準のバランスを決め、現場に共有させる
など、お互いが歩み寄る時間を作りましょう。これを機に、多様性を柔軟に活かせる素敵な組織にできたのなら、自他ともに認められる素敵な企業を目指しましょう！
ティール組織（進化型）5段階の最終形態。まるで一つの生き物のように動く組織
ここまで乗り越えて、やっと最終形態のティール組織に辿り着きます。
「組織の目的は、組織に関わるすべての人の目的を叶えるために存在する」という信条のもと、メンバー同士の結束力や個性を武器に、全員で力を合わせて行動できる最強の組織です。これに加え、役職不問で対等に議論し合えるようになれば「ホラクラシー経営」も両立させられます。
ここまできたら、本当の意味で「自らの意志で仕事やチームを回せる人」たちの集まりができると考えられるでしょう。
ティール組織に欠かせない3つの要素
ティール組織を継続させる上で欠かせない条件について解説します。
1.【セルフマネジメント】自発的に自己ベストを更新できるようにさせる
「セルフマネジメント」は各自が考え、工夫し、成果を上げる自己管理のことです。もちろん上司の指示や先輩からのアドバイスも大切ですが、時には自習も必要です。上司の目線からすると「部下やメンバーが自習したくなるモチベーション管理や、きっかけづくりにつながる声掛けを工夫しないといけない」のです。
ちなみに、ティール組織は「助言プロセスが機能している」「社員への権限移譲（たとえば目標は自分で決める、自分の仕事に責任を持つなど）」のが前提条件にあるので、専門家や影響力がある人などから適切な助言を貰える場を作らないと機能しません。つまり、面談という名の「評価をただ伝えるだけの会」を実施しているとティール組織ではないと言えます。
例えば、弊社インビジョンでは「ぺネ」と呼ばれる週1回の面談を実施しています。実際に私が上司（石井さん）に面談を受けた時の例をご紹介します。
助言プロセスの実例
▼長所を伸ばす、活かす
石井さんは私のコラムに対して、いつもいいね！してくれます(笑)
その長所を活かして突破できそうな新しい目標も出してくれるので、目標を達成するための方法は自分なりに考えさせてくれる、という絶妙なバランスが成り立っています。
また、自分で考えて行動したこと（noteで自社の採用広報をする、実際に採用に繋がった件など）は絶対に見逃さずに褒めてくれるのも大きいです。
▼事実ベースで自信を取り戻すアドバイスをする
私は最上志向なので自分に厳しく100点をつけず、満足感を得られにくい特性があります。だからこそ、できたことをとことん褒めて自信をつけ、自己肯定感を回復させることで前向きに頑張る体質であると、石井さんはわかっているのです(笑)
「今日もいおりさんらしい仕事ができましたね！」「いおりさんにしか書けない文章ですね！」とテンションが上がることを、本音で伝えてくれる上司に巡り合えたことを私は幸せに思います(笑)
▼週1回、目標の進捗状況を確認する
これはインビジョンでは皆が取り組んでいることです。目標達成だけでなく、日々成長している自分を客観的に見つめられるかが問われていると、私は感じています。
私の場合だと、最近では自習すべきだと思いインプット（読書）を増やすように努めています。ライターとして問われるスタンスや技術、SEO知識に関する本も自分で買って読むだけでなく、自分だけのライティング単語帳も作るなどの工夫もしています。
面談では「どうしてそれをやろうと思ったの？」と聞かれたり「そういう風に内省して気づけるようになってきたのは良いですね！」とフィードバックをいただけたりもするので、このぺネが有益なものだと感じます。
いかがでしたでしょうか。私のように勝手に自分で色々取り組める人もいれば、何かアドバイスが無いと動けない人や違う道に走ってしまう人もいます。自発的に動ける人は育成しないと生まれません。フィードバックをたくさん貰わないと、他人へのフィードバックも上達しないので週1面談を取り入れられそうでしたら、ぜひ実施してみてください。
2.ホールネス（心理的安全性の確保）本音を言っても、誰も嫌われない
何度も出てきた「心理的安全性」がやはり重要です。これは「職場で誰に何を言っても、どんなに指摘しても、拒絶されることがなく、罰せられる心配もない状態のこと」を表します。
皆さんは自社の社長や他社の社長に「求人に応募が来ないのは、○○がダメだからです」と直球でコンサルティング的な発言ができるでしょうか？また、その発言が聞き入れられるでしょうか？
少し失礼なことかなと思うことでも、本当に必要なアドバイスを言ったとして問題なく議論が進むなら心理的安全性があります。ですが、これで炎上するなら心理的安全性がありません。
この心理的安全性が確保された状態を「ホールネス」と言います。
ただ単に社員が仲良し、冗談が通じる関係性のことではありません。期待された役割を果たすために本音を封じて演じるような人も必要のない世界です。本来の自分の能力や個性をさらけ出してもOK、メンバーそれぞれの考え方は違っていて当然、それができるのがティール組織と言えます。
3.進化する目的がある。向上心と変化に対応し続ける包容力
会社のビジョンや事業、サービスは、社員の意思やお客様の声を聴くことでどんどん進化していかないとティール組織とは言えません。（社長や経営層が意思決定を独断と偏見で行うと、進化前の組織になってしまいます）
また、組織が変化するということは、メンバーの目的も進化、変化も必要です。結論、変わり続けることを恐れないのが最も重要と言えるでしょう。時代も変わり、市場シーズも変わり、ありとあらゆることが変わる現実に目を背けず、自らも進化し続ける……。まるで生き物が生き残るために進化を続けるのと同じように組織も生きろ、というメッセージがティール組織の概念に込められているのです。
まとめ：ティール組織の実現よりも「売上目標を達成する組織づくり」を優先しても良い
本記事を読んで「組織や会社はそう簡単に変わらない、ティール組織なんざ100年かかってもできない」と思う人もいらっしゃるかと思います。
……残酷ですが、仰る通りでしょう。大人になると変わることに時間がかかりますし、その人が大事にしているプライドや守りたい立場、仕事のスタンスやポリシーも相当なことがないと変わりません。
正直に言うと「いきなり方向転換してティール組織を目指す」よりも「自社の組織が客観的にどう思われているのかをヒアリングして、組織のあるべき姿を見直す」方が良いですね。もしくは「採用時に会社のビジョンや事業の事情、組織課題や良いところをそのまま伝える」など、採用時点で実情を暴露する場を設け、入社後にそれを踏まえて活躍してもらえるように配慮するも良いでしょう。
頑張って取り組めば、グリーン組織に進める企業は少なくありません。
人間関係を理由に退職される確率が高い、大切な仕事をしているのに誇りも感じずにロボットのように動く人がいるように感じる、出世にしか目がいかず冷たい人が集まっているなど、いろいろと残念な環境を放置してて良いわけがないので、心当たりがある人は早急に手を打ちましょう。
その緊急措置がやりやすいのが「人事」です。
経営者が会社のこれからのために売上アップや顧客創造に奮闘しているからこそ、従業員を尊敬し、彼ら彼女らの声を聴き、参考にしていただけたら私も嬉しいです。
▼組織作りで煮詰まった……誰か相談に乗ってほしい……。という人はこちらからどうぞ！
